Danach belohnte Welch die besten 20 Prozent seines Managements mit üppigen Boni, förderte die breite Mitte und feuerte die schwächsten zehn Prozent. So hielt er die Leistungen der Belegschaft auf Dauer aufrecht. Die Methode wirkte, auch wenn sie nicht mehr dem heutigen Führungsverständnis entspricht.
Leistungsschwankungen sind bei Menschen normal, gerade das unterscheidet uns von Maschinen. Zu einem Problem wird Leistungsschwäche dann, wenn sie dauerhaft ist. Bis zu einem gewissen Grad ist das in jeder Organisation der Fall.
Studien zeigen: Bis zu 20 Prozent einer Gesamtbelegschaft sind in der Regel leistungsschwach. Das heißt für ein Unternehmen aber: Jeder Fünfte bringt nicht die erforderliche, weil vorher einkalkulierte Leistung. In Zeiten starken Wettbewerbs in einer globalisierten Welt ist die sich daraus ergebende Unproduktivität auf Dauer für das Management nicht hinzunehmen. Daher lautet die Aufgabe für Führungskräfte: die Produktivitätsreserven zu heben.
Aber wie macht man das?
Zunächst sollten Führungskräfte herausfinden, was die Ursachen für Leistungsschwankungen sind. Liegt es wirklich an den Mitarbeitern oder am Arbeitsumfeld? Man sollte daher die Rahmenbedingungen und Aufgaben klären. Denn oft stimmt die Leistung in Bereichen nicht, in denen die Aufgabenteilung unklar geregelt ist. Fühlt sich keiner zuständig, bleibt Arbeit im Zweifelsfall liegen. Ist völlig unklar, bis wann welches Arbeitsergebnis vorzuliegen hat und wie dessen Qualität sichergestellt wird, können Mitarbeiter nur raten.
Wahr ist aber auch, dass sich gerade Hochleistungsträger mitunter vor vorgegebenen meist unattraktiven Aufgaben drücken, während sie bei selbst gestalteten Aufgaben geradezu aufblühen. Und in jeder Organisation gibt es jene, die innerlich bereits gekündigt haben und aus Prinzip nur das leisten, was ihnen aufgetragen wird. Oder sogar noch weniger. Interessanterweise waren viele sogenannte Low Performer oft einmal Leistungsträger. Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, Enttäuschung über mangelnde Anerkennung oder schlicht ein bestehendes Burn-out hat diese Menschen aber zu Minderleistern gemacht. An dieser Stelle sind empathische Führungskräfte gefragt – und eine gezielte Personalentwicklung.
Pausen schützen vor Leistungsschwäche
All solche Maßnahmen helfen allerdings nicht bei Menschen, die schlicht nicht ihre Erfüllung in Erwerbsarbeit sehen und insofern nur so viel tun, wie von ihnen ausdrücklich erwartet wird. Viele Arbeitnehmer verstehen Arbeit als ein notwendiges Übel. Entsprechend "führungsbedürftig" sind sie – denn sie verlangen von einer Führungskraft klare Anweisungen und Vorgaben. Dafür sind viele aber auch bereit, eine Leistungskontrolle hinzunehmen.
ROLAND JÄGER
Roland Jäger ist Buchautor, Coach und Unternehmensberater. Er war Manager bei einer Privatbank und bei einer Unternehmensberatung tätig. Als Trainer coacht er Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte.
Egal, um welchen Mitarbeitertypus es sich handelt: Grundsätzlich sollten Führungskräfte ihre Teams in die Lage versetzen, alle zu erledigenden Aufgaben auch erfüllen zu können. Das heißt: Das nötige Wissen und die erforderlichen Ressourcen sollten bekannt sein und zur Verfügung stehen. Daher gibt es für Führungskräfte vor allem eine wichtige Regel: Kommunikation. So viel und so klar wie möglich kommunizieren. Das wird im digitalen Wandel und in Bereichen, in denen Organisationen stetig neue Workflows testen und neue Tools verwenden, noch wichtiger.
Die Erfahrung zeigt: Je besser Führungskräfte darin sind, bei Beschäftigten Widerstände aufzulösen, sie einzubinden und mitzunehmen, desto höher ist die Motivation – und damit steigt auch die Leistung und die Produktivität.
Erfolgreiche Führungskräfte setzen hierbei auf Beharrlichkeit. Aber dieses Vorgehen hat Tücken: Wer als Chef durch beharrliches Nachfragen, ständiges Kommunizieren und notfalls auch mit Kontrolle versucht, Leistungen dauerhaft auf einem hohen Niveau zu halten, verspielt meist nicht nur Loyalität und Vertrauen. Sondern auch die grundsätzliche Leistungsbereitschaft. Ziel jeder Führungskraft muss es daher sein, mit jedem Mitarbeiter eine Basis der vertrauensvollen Zusammenarbeit herzustellen. Dazu gehört seitens der Führungskraft die Fähigkeit, vertrauen zu können. Das ist leider nicht allen gegeben. Und Mitarbeiter müssen ihrerseits dafür sorgen, dass der Chef ihnen vertrauen kann. Dazu haben sie verbindliche Aussagen über die Aufgabenerledigung, also was ist bis wann in welcher Qualität fertig, zu machen. Und im Anschluss daran zuverlässig zu liefern. So schaffen auch sie auf Dauer die Voraussetzung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.
Quelle:welt-news24@blogspot.com
Nema komentara:
Objavi komentar